數位轉型利器－六標準差綠帶人才養成

 
中國生產力中心 劉主惠 經理

　　在數位轉型、智慧製造的驅動下，大家開始走向自動化、智慧化、數位化發展，建構很多系統如ERP、MES、IoT、BI、AI等智慧化工具與平台。然而，軟硬體導入僅是第一步，若缺乏具備數據分析、問題分析與解決能力的人才來運用這些平台，便無法發揮最大效益。否則，即使蒐集了大量數據，也只是沉睡在系統中，無法分析應用，白白浪費了系統串接後該有的價值。

　　六標準差綠帶課程包含了問題分析與解決的步驟，以及統計分析的手法，公司應該在推動智慧化的同時，也應同步要進行六標準差綠帶人才的培訓，才能讓同仁具備使用數據進行分析與解決的能力，從數據中洞察問題並持續改善，唯有「軟硬體導入」與「數位人才培育」，雙管齊下，才能真正實現數位轉型的目標。

何謂六標準差呢？

　　六標準差（Six Sigma）是一種以數據為基礎的管理與改善方法，其核心精神在於透過嚴謹的統計工具與專案方法，降低缺陷、提升流程品質，並持續改善組織績效。目標是讓產品或服務在品質上達到接近「零缺陷」的水準——即每百萬次機會中缺陷少於 3.4 個。因此，六標準差已被廣泛應用於製造業、服務業及數位轉型中。

簡單來說，六標準差是一種降低變異的方法。
．在問題解決中，可降低專案問題的變異（DMAIC）。
．在流程改善中，可降低流程的變異（DMADV）。
．在新產品開發中，則是將發散的想法逐步收斂（DMADV）。

降低變異的核心原因是：「變異就是浪費」。要降低浪費，就要減少各種變異：人的差異、機台的差異、材料的差異、方法的差異、甚至環境的差異。 

以下是針對專案問題的變異DMAIC 五大步驟，進行說明：

1.Define（定義）：
　重點摘要：先把問題說清楚，明確界定目標與範圍。
　在進行改善前，必須先定義專案的題目、問題、範圍、目標、人力資源、利害關係者，以及
　專案時程。只有把問題描述清楚，才能確保改善方向正確，不致於解決錯的問題。

　定義什麼？要做改善前，要先定義大Y（關鍵成果指標），包含

．定義「專案的題目」
　題目要講清楚，甚麼叫做講清楚？就是定義要解決甚麼問題， 舉例：有個專案改善題目叫做
　「導入AOI檢測監控」？？？ 這不是問題，這是改善方案，真正的問題可能是「改善AOI漏
　檢率」，而要解決這個問題不一定只有一種解法。

．定義「專案的問題」
　怎麼定義清楚問題，可用很多工具來收斂問題，比方說「5W1H」可以將問題的人事時地物
　數講清楚，「樹狀圖」可將數據展出問題分類與比例，「柏拉圖」可利用數據80/20法則找出
　主要要先解決的問題…等。在此問題要開始進行現況數據分析，這部分要清楚呈現出現況問
　題的量化數據證明，才能在後面定義出要改善的目標。

．定義「專案的範圍」
　問題講清楚後，要將專案的範圍界定清楚，才不會越做越大，無法收斂，要在一開始就先界
　定清楚要解決哪個範圍內的問題，在過程中一定會發現更多的問題，但要記錄並切割為下個
　改善專案的議題，才能在有限資源內完成此次改善專案。範圍使用的工具很常用到SIPOC，
　能一張圖表就告訴所有人此案專案的輸入（Input）、流程（Process）、輸出（Output），
　以及是從哪個人事物開始的（Supplier），要滿足於哪個人事物（Customer）。

．定義「專案的目標」
　講清楚說明白問題與範圍後，就可以定義專案的目標，目標設定可用SMART原則，目標來
　源可由客戶要求、老闆說了算、策略展開後的目標或自訂（可由最佳目標與現況改70%）。

．定義「專案可用的人力資源」
　要做到這個改善案的目標，就要有人，要有在改善範圍內的成員才能完成，此改善案才可
　控，否則要改善時，專案成員沒人可以執行，也沒人動得了改善流程與對策，所以要先召集
　此範圍內的成員一起進來改善。最常發生的問題就是專案範圍若不屬於自身部門，卻未納入
　相關人員，則容易失敗，改別人家的問題，結果成員也沒邀請別人家的成員，此案就會無法
　達成。

．定義「利害關係者分析」
　專案要成功，要先知道有哪些助力? 哪些阻力? 所以可先利用阻助力分析與溝通計畫，分析
　一下內外部的利害關係者的阻助力狀況，先訂定出溝通計畫，將助力提升，阻力下降，來加
　強專案成功機率。

．定義「專案時程」
　在目標、資源都出來後，要定義出專案時程，一個專案若沒有時程，就會無限擴張，且沒有
　終止。所以要先計畫出專案時程規劃，才能確認是否延誤或正常，才有達成的一日。

2.Measure（量測）
　重點摘要：用一致的方法蒐集數據，確保真實反映現況。

　六標準差重視數據證明，因此要先建立正確的量測方式，並持續一致地蒐集數據。
　這裡會用到「大 Y 展小 y」的概念。

　．大Y：指專案最終要改善的主要成果指標，例如「產品總良率」、「直通率」、「客訴率」。
　．小y：則是影響大 Y 的次要指標，例如各工站的良率、製程能力關鍵指標 (Cpk)、材料合格率。

　簡單來說，就是把大目標拆解成小目標，並用數據分析兩者的關聯，找出真正影響大Y的關
　鍵因素。

　例如：如果專案的 大 Y 是「A 廠區 A1 產線直通率」，
　那麼小 y 可能包括「各工站直通率」或「各工站的製程能力 Cpk」。藉由分析這些小 y，就
　能判斷哪個環節最影響整體產線直通率，進而決定改善的優先順序。

3.Analysis（分析）
　重點摘要：找出真正的根本原因，而不是表面現象。
　在這一階段，需要列出所有可能原因，並利用工具（如因果矩陣、統計檢定、回歸分析、
　DOE 實驗設計等）逐一驗證，確定哪些因素是真正影響大 Y 的「關鍵原因」。
　
　這是應用統計分析工具最密集的階段，透過數據蒐集、驗證與分析，最終目的是鎖定「真
　因」並以客觀數據加以證明。

4.Improve（改善）
　重點摘要：針對真因提出有效對策並落實執行。
　依據分析出的關鍵原因，規劃改善方案，並透過實驗設計（DOE, Design of 
　Experiments）、流程改善手法（ECRS, Eliminate-Combine-Rearrange-Simplify）、創
　新問題解決方法（TRIZ, Theory of Inventive Problem Solving）等進行優化。此階段
　需投入最多時間與資源，確保改善方案能真正解決問題。

5.Control（控制）
　重點摘要：建立制度，確保改善成果能長久維持。
　這是在改善後最重要的一塊，要如何做到標準化改善方案，並讓其改善不會曇花一現，是控
　制階段最關鍵的任務。要怎麼做呢？首先，要建立標準作業流程SOP、要有監控機制建立、
　要進行專案移交、教育訓練。

　舉例來說，若我們建立一個最佳化製程參數後，要建立開機前置作業的最佳化參數導入步
　驟，並且教育訓練原流程者操作方式，以及建立SPC監控機制。專案移交也是非常重要的一
　環，要將改善後的對策，移交給後續要承接的流程負責人持續進行。最後必須衡量專案目標
　的達成成效。若能在控制階段建立良好的標準化與監控機制，便能讓 PDCAB 循環(註1)發
　揮作用，使持續改善能不斷精進並向上邁進。

六標準差人才培育的四大重點

1.公司要建立「持續改善制度」
　公司要能永續發展，必須不斷快速因應世界內外部的變化，如何讓公司能在驚濤駭浪中持續
　往前呢？必須要建立制度、建立系統，以及建立持續改善的機制。要將六標準差手法建立於
　公司每年持續改善的制度中，利用DMAIC有步驟的培訓、改善專案的發表、激勵制度，讓
　公司每個人都能學會持續改善的技巧與知識，進而運用到工作上的持續改善活動中，讓全員
　參與，與公司一起成長往前邁進。

2.要有「六標準差綠帶(黑帶)教育訓練」課程
　公司每年要固定開設六標準差綠帶或黑帶課程，由內部講師培訓出關鍵人才，進行教育訓練
　培訓，讓公司同仁都有機會參加六標準差的訓練，讓公司持續改善的種子不斷培育與深耕。

3.要有「實際專案的應用成果」展現
　要將訓練過的人才進行專案實做並成果發表，要將培訓過的六標準差人才進行改善專案的執
　行，學習到跨部門合作技巧、專案管理能力、問題分析與解決手法、數據分析實務應用..
　等，讓人才開始轉向數位轉型人才邁進，當內部人才經過3~5個實務專案訓練後，會明顯發　
　現他們能處理的問題可以更大更複雜更多了，另外很重要是要將他們專案經驗進行傳承分
　享，若有透過數位系統(如知識管理系統)將相關專案資料提供分享，有利用於專案學習。

4.要有「適當的激勵與廣宣」
　要讓全體動員，就要有激勵措施，在經過辛苦努力的過程中，得到公司的肯定，讓人才能對
　公司產生認同與信心，並且要利用廣宣機制，推廣持續改善的重要與員工的努力，讓其他同
　仁有心嚮往，並願意跟上，將老闆從上到下的理念使命共同推廣，全員一起參與同方向努力　
　並從中得到成就感與價值。

　綜合來說，六標準差不僅是一套品質管理方法，更是數位轉型的重要推手。
　唯有同時推動制度化的持續改善與人才能力培育，企業才能真正落實數
　位轉型，持續提升競爭力，並在快速變動的環境中立於不敗之地。

註1：「標竿學習」被相當多企業評選為具備創造組織競爭優勢的管理工具。其結合管理循環PDCA（規劃Plan、執行Do、檢查Check、改善行動Action）的運用，為持續改善挹注重要動力。企業結合「標竿學習」(Benchmarking)，經由「PDCAB」的循環，了解與掌握產業內外的優秀企業實務、檢視本身經營現況、找到現行作業與標竿企業做法間的落差、擬訂追求最佳實務的實踐做法，進而在落實過程中持續改善、精進、再學習。